Warum technische Exzellenz allein nicht reichtInterkulturelle Stolperfallen

Autor: Veit Velten

Technisch perfekt. Wirtschaftlich sauber. Und trotzdem scheitert das Projekt.

Ein vertrautes Szenario für viele international tätige Unternehmen – nicht nur im Maschinen- und Anlagenbau, sondern auch bei anderen Spezialprojekten mit hohem Individualisierungsgrad, oder Abstimmungsbedarf mit Kunden oder anderen Projektshareholdern.

Doch woran liegt es, wenn trotz ausgezeichneter Vorbereitung und Erfahrung am Ende der Erfolg ausbleibt?

Häufig liegt die Ursache nicht in Technik, Budget oder Timing, denn das sind die Bereiche in denen wir ohnehin bestens vorbereitet und geschult sind. Die Konstruktionsabteilungen waren wieder auf dem Stand der Technik, oder sogar noch etwas weiter, die Produktionsplanung und -Durchführung waren Makellos und auch Montage beim Kunden und die Inbetriebnahme scheinen reibungslos zu laufen. Trotzdem ist der Kunde unzufrieden und fängt plötzlich an, zu blockieren.

Warum? Die wahren Stolpersteine sind meist zwischenmenschlicher und kultureller Natur – subtil, schwer messbar, aber wirkungsvoll genug, um Projekte aus der Spur zu bringen. Es geht um Mentalitäten, um unausgesprochene Erwartungen, um nonverbale Kommunikation – also um all das, was in keinem Lastenheft oder Projektmanagementhandbuch steht.

Ich habe über viele Jahre in China, Indien, Südostasien, Nordamerika und fast allen europäischen Ländern Projekte geleitet, Teams aufgebaut und ganze Business Units operativ geführt oder restrukturiert. Und in nahezu jedem dieser Kontexte habe ich erlebt, wie kleine kulturelle Missverständnisse große Auswirkungen hatten – auf Projektlaufzeiten, Kundenbeziehungen, Teamdynamiken, auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis, und letztlich manchmal auch auf den Entscheidungswillen des Kunden, einen weiteren Auftrag zu platzieren.

Was in Deutschland als „klar geregelt“ gilt, wird anderswo als „nicht abgestimmt“ empfunden. Ein freundliches „Ja“ in China kann ein höfliches „Nein“ bedeuten. Oder nehmen wir die scheinbar positive US-amerikanische Rückmeldung „Good job“: Während sie in Deutschland als anerkennendes Lob verstanden wird, ist sie in den USA meist eine passive Kritik an unzureichender Leistung – mit entsprechendem Vertrauensverlust auf beiden Seiten.

Ein weiteres Beispiel aus meiner Praxis: In Südostasien gilt es als respektlos, dem Vorgesetzten offen zu widersprechen – auch wenn die Entscheidung offensichtlich problematisch ist. Deutsche Ingenieure, die in Meetings offen zur Diskussion aufrufen, erzeugen dadurch häufig Unbehagen oder Missverständnisse. Genauso können expressive Handbewegungen oder körperliche Nähe, die in Deutschland als engagierte Kommunikation gelten, andernorts als unangemessen oder sogar bedrohlich wahrgenommen werden.

Typische interkulturelle Stolperfallen

• Hierarchien – Wer darf was entscheiden? Und wie viel Eigenverantwortung ist erwünscht – oder sogar unerwünscht?

• Kommunikation – Wie direkt darf (oder soll) Kritik sein? Was bedeutet ein Lächeln oder Schweigen wirklich?

• Verbindlichkeit – Ist ein Termin ein Richtwert, eine Absicht oder ein fester Meilenstein?

• Konfliktverhalten – Wie offen werden Spannungen angesprochen – oder lieber umgangen?

Mein Ansatz

Ich verstehe mich als Übersetzer zwischen Welten – nicht nur sprachlich, sondern vor allem im Hinblick auf Arbeitskulturen, Entscheidungsprozesse und Erwartungshaltungen. Dabei ist mein Ziel nicht, kulturelle Unterschiede zu nivellieren, sondern sie bewusst zu machen, zu berücksichtigen – und produktiv zu nutzen.

Ich bringe Mandate und Projekte zum Erfolg, weil ich technische und betriebswirtschaftliche Expertise mit kulturellem Feingefühl und souveräner Führungskompetenz verbinde. Ich kommuniziere klar – aber angepasst. Ich setze Standards – aber nie dogmatisch. Und ich führe – aber stets mit Blick auf das, was „Führung“ im jeweiligen Kontext bedeutet.

Denn Prozesse, Tools und KPIs reichen nicht aus, wenn das Fundament aus gegenseitigem Verständnis fehlt. Erst wenn Menschen sich gesehen, gehört und respektiert fühlen, entsteht Vertrauen. Und Vertrauen ist die produktivste Währung in internationalen Projekten. Am Ende entscheiden nicht nur das Produkt oder die Fachkenntnis – sondern die Art und Weise der Zusammenarbeit. Wer diese Dynamik versteht, steigert nicht nur die Erfolgschancen, sondern baut nachhaltige, belastbare Partnerschaften – über Länder, Kulturen und Unternehmensgrenzen hinweg.