Transformation und Digitalisierung des Marketings in einem Consumer-Goods-Unternehmen
In welchem Umfeld fand die Marketingtransformation statt?
Die Case Study beschreibt die Neuausrichtung und Digitalisierung des Marketings in einem Consumer-Goods-Unternehmen. Ziel war es, eine organisatorisch getrennte und durch komplexe Prozesse geprägte Marketingorganisation in einen integrierten, digitalisierten und konsequent marktorientierten Bereich zu überführen.
Ein besonderer Fokus lag auf der Verbesserung des Go-to-Market für Produkte. Produktneuheiten und Sortimentsmaßnahmen sollten schneller, koordinierter und zielgruppengerechter in den Markt gebracht werden.
Begleitet wurde das Transformationsprojekt von Harold J. Rubrech, Partner bei F&P, im Rahmen von Consulting und Interim Management. Der Projektansatz kombinierte strategische Beratung, organisatorische Neuausrichtung, Prozessoptimierung und die operative Umsetzung digitaler Marketingstrukturen.
Im Mittelpunkt standen dabei sowohl die Zusammenarbeit innerhalb des Marketings als auch die Schnittstellen zu Einkauf und Vertrieb.
Welche Herausforderungen bestanden in der ursprünglichen Marketingorganisation?
Die Ausgangssituation war durch eine fragmentierte Marketingorganisation mit mehreren strukturellen und operativen Problemen geprägt.
Das Marketing war auf drei voneinander getrennte Teams verteilt. Dadurch entstanden Silos, unterschiedliche Arbeitsweisen und aufwendige Abstimmungsprozesse. Gleichzeitig waren Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig definiert. Entscheidungen konnten deshalb nicht immer effizient getroffen und Aufgaben nicht klar zugeordnet werden.
Weitere Herausforderungen waren:
- unklare Rollen und Verantwortlichkeiten,
- hohe Kostenstrukturen,
- komplexe organisatorische und technische Schnittstellen,
- eine unzureichende Zusammenarbeit mit Einkauf und Vertrieb,
- fehlende durchgängige Prozesse innerhalb des Marketingbereichs.
Die dezentrale Organisation erschwerte zudem eine einheitliche Markt- und Zielgruppenorientierung. Gleichzeitig verhinderten veraltete IT-Strukturen und nicht ausreichend integrierte Systeme eine effiziente, datenbasierte Marketingsteuerung.
Welche Ziele verfolgte die Neuausrichtung des Marketings?
Die zentrale Aufgabenstellung bestand darin, die Marketingorganisation strategisch, organisatorisch und technologisch neu aufzustellen.
Dafür sollten die drei bestehenden Marketingteams zu einem gemeinsamen Marketingbereich zusammengeführt werden. Gleichzeitig mussten klare Rollen, Strukturen und Verantwortlichkeiten geschaffen werden, damit Aufgaben eindeutig zugeordnet und Entscheidungen schneller getroffen werden konnten.
Zu den wesentlichen Projektzielen gehörten:
- die Neuausrichtung der Marketingstrategie,
- die Zusammenführung der drei Marketingteams,
- die Definition klarer Rollen und Verantwortlichkeiten,
- die Vereinfachung und Automatisierung der Marketingprozesse,
- die Verbesserung der Zusammenarbeit mit Einkauf und Vertrieb,
- eine konsequente Markt- und Zielgruppenorientierung.
Produktbezogene Marketingmaßnahmen sollten frühzeitig mit Einkauf und Vertrieb abgestimmt werden. Ziel war ein integrierter Go-to-Market-Prozess, der Produktplanung, Zielgruppenansprache, Markenkommunikation, POS-Marketing, Mediaplanung und Vertrieb miteinander verbindet.
Darüber hinaus sollte die Digitalisierung des Marketings nicht nur einzelne Anwendungen betreffen. Angestrebt wurde eine ganzheitliche Lösung, die Marketingplanung, Analytics, Budgetmanagement, Mediensteuerung und Performance Marketing miteinander verbindet.
Wie wurde die Marketingtransformation umgesetzt?
Die Umsetzung kombinierte organisatorische Integration, Prozessoptimierung und digitale Transformation.
Die drei Marketingteams wurden zusammengeführt, Silos aufgelöst sowie Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege neu definiert.
Ein Schwerpunkt lag auf der Digitalisierung und Automatisierung von Planung, Analytics und Budgetmanagement. Gleichzeitig wurden zentrale Bereiche wie Markensteuerung, POS-Marketing, WKZ-Management, Mediaplanung und Performance Marketing weiterentwickelt.
Mit der Integration von PIM- und MAM-Systemen sowie weiteren Partner- und Buchungssystemen wurde auch die technische Infrastruktur modernisiert.
Parallel wurde die Zusammenarbeit mit Einkauf und Vertrieb gestärkt, um Marketingmaßnahmen enger an Markt-, Produkt- und Vertriebszielen auszurichten.
Welche messbaren Ergebnisse erzielte die Transformation?
Die Neuausrichtung führte zu deutlichen Verbesserungen in der Organisation, der Digitalisierung und der operativen Leistungsfähigkeit des Marketings.
Die Prozesseffizienz wurde um mehr als 60 Prozent gesteigert. Durch klarere Zuständigkeiten, vereinfachte Abläufe und eine stärkere Automatisierung konnten Abstimmungsaufwände und Prozesszeiten erheblich reduziert werden.
Der Digitalisierungsgrad stieg auf über 50 Prozent. Dazu trugen insbesondere die integrierte Planung, digitale Analyse- und Budgetprozesse sowie die Anbindung von PIM, MAM, Partnern und Buchungssystemen bei.
Weitere Ergebnisse waren:
- Steigerung der Produktumsetzungen um mehr als 30 Prozent,
- teilweise Weiterentwicklung der WKZ-Prozesse zu einem Profit-Center,
- schnellere und koordiniertere Go-to-Market-Prozesse,
- Aufbau eines Marketingbereichs ohne organisatorische Silos,
- Ablösung alter IT-Strukturen,
- stärkere Markt- und Zielgruppenorientierung,
- verbesserte Zusammenarbeit mit Einkauf und Vertrieb.
Damit entwickelte sich die Organisation von getrennten Teams und komplexen Strukturen zu einem integrierten, digitalisierten und marktorientierten Marketingbereich.
FAQHäufig gestellte Fragen
Welche Prozesse eignen sich besonders für die Digitalisierung im Marketing?
Besonders relevant sind Marketingplanung, Budgetmanagement, Analytics, Mediaplanung, Performance Marketing und das Management von Werbekostenzuschüssen. Auch die Integration von PIM-, MAM- und Buchungssystemen schafft eine gemeinsame Datenbasis und reduziert manuelle Arbeitsschritte.
Wie kann man den Vertrieb in einem kleinen Unternehmen verbessern?
Die effektivsten Maßnahmen sind:
- Klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
- Analyse der individuellen Vertriebskompetenzen
- Einsatz strukturierter Tools zur Leistungsbewertung
- Kombination aus strategischer und persönlicher Entwicklung
Gerade im KMU-Bereich führt diese ganzheitliche Herangehensweise schnell zu messbaren Verbesserungen.
Was bedeutet Go-to-Market im Consumer-Goods-Marketing?
Go-to-Market bezeichnet den strukturierten Prozess, mit dem neue oder bestehende Produkte erfolgreich in den Markt gebracht werden. Dazu gehören unter anderem Zielgruppendefinition, Positionierung, Produktinformationen, Preis- und Vertriebskanäle, POS-Aktivitäten, Mediaplanung und die Abstimmung zwischen Marketing, Einkauf und Vertrieb.
Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Marketing, Einkauf und Vertrieb verbessern?
Eine bessere Zusammenarbeit entsteht durch gemeinsame Planungsprozesse, klar definierte Schnittstellen und abgestimmte Ziele. Relevante Daten sollten zentral verfügbar sein, und Verantwortlichkeiten müssen über Abteilungsgrenzen hinweg eindeutig geregelt werden. Dadurch können Marketingmaßnahmen enger an Kundenbedürfnissen, Produktstrategien und Vertriebszielen ausgerichtet werden.
