F&P BlogBest Cost / Best Value

Was nützen die besten Kosten, wenn die Qualität nicht stimmt?

Günstig eingekauft – teuer geliefert?

Wer kennt das nicht: Das neue Bauteil oder Modul kostet 20 % weniger als beim bisherigen Lieferanten. Die Einkaufsabteilung jubelt, der Controller reibt sich die Hände – bis das Teil zum ersten Mal verbaut wird. Und plötzlich beginnt das böse Erwachen:

Nacharbeit beim Kunden.
Passungenauigkeit in der Endmontage.
Terminverzug durch Rückfragen, Reklamationen, Ersatzlieferungen.
Und schlimmstenfalls: Unzufriedene Kunden, die abspringen oder das Vertrauen verlieren.

Was auf dem Papier wie ein Erfolg aussieht, wird in der Praxis schnell zum Risiko. Denn der Begriff „Best Cost“ suggeriert einen objektiven Vorteil – doch er blendet häufig den entscheidenden Faktor aus: den tatsächlichen Wert für das Unternehmen.

Nicht der niedrigste Preis zählt, sondern das beste Preis-Leistungs-Verhältnis – also „Best Value“.

Preis allein ist kein Erfolgsfaktor – im Gegenteil

Gerade im internationalen Einkauf ist die Versuchung groß: Osteuropa, Asien oder Türkei – in vielen Regionen locken scheinbar unschlagbare Preise. Doch allzu oft erlebe ich, dass diese Entscheidungen nicht durch belastbare Wertanalysen, sondern durch kurzfristigen Kostendruck motiviert sind.

Was dabei übersehen wird: Es entstehen verdeckte Folgekosten, z. B. durch:

Mehrfache Abstimmungsschleifen wegen Qualitätsproblemen,
erhöhte Prüfaufwände in Wareneingang und Produktion,
Eil- oder Ersatzlieferungen mit hohem logistischem Aufwand,
Überlastung der Projekt- und Serviceteams,
und ganz wesentlich: Verlust von Vertrauen und Reputation beim Kunden.

Ein System, das am Limit produziert oder nicht prozesssicher ist, destabilisiert Projekte – selbst wenn es „auf dem Papier“ wirtschaftlich erscheint. Was am Anfang gespart wurde, kostet am Ende doppelt und dreifach. Oder wie ein Kunde es mal formulierte:

„Wer billig kauft, kauft zwei Mal – wenn er Glück hat.“

Der oft übersehene emotionale Faktor

Aber es geht nicht nur um Zahlen. Es geht auch um Wertschätzung, Respekt und Unternehmenskultur.

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem großen deutschen Konzern mit internationalen Fertigungsstandorten. Einer dieser Standorte – etwa in Asien oder Osteuropa – produziert solide Qualität zu deutlich geringeren Lohnkosten. Im Strategiepapier wird er nun als „Best Cost Country“ geführt. Was gut gemeint ist, kann fatale Nebenwirkungen haben.

Denn für die Kolleginnen und Kollegen vor Ort bedeutet diese Bezeichnung oft:

„Ihr seid nur da, weil ihr billig seid.“

Das kann verletzen. Und vor allem: es untergräbt Motivation, Bindung und Stolz.

Ich habe in meiner internationalen Arbeit mehrfach erlebt, wie stark sich Sprache auf die emotionale Bindung auswirkt. Wenn aus dem „Best Cost Supplier“ ein „Best Value Partner“ wird, verändert sich der Blickwinkel – weg von Ausbeutung, hin zu Wertschätzung.

Wir alle wissen: Löhne und Lebenshaltungskosten variieren global. Aber Kommunikation entscheidet darüber, ob ein Standort als integraler Teil der Wertschöpfung oder als Kostenfaktor ohne Gesicht wahrgenommen wird.

Mein Ansatz: Qualität und Wirtschaftlichkeit neu ausbalancieren

Als Interim Manager mit Schwerpunkt Maschinen- und Anlagenbau analysiere ich Lieferketten nicht nur aus der Controllerperspektive – sondern ganzheitlich und kulturell sensibel.

Ich frage:

Wie robust ist die Beziehung zum Lieferanten?
Wie stabil ist die Qualität über Zeit?
Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit bei Änderungen, Eskalationen oder Rückfragen?
Und was sagen Montage, Inbetriebnahme und After Sales über die tatsächliche Leistung?

Ich helfe Unternehmen, eine Bewertungsmatrix zu entwickeln, die über den Preis hinausgeht – mit Fokus auf:

Lieferperformance
Reaktionsgeschwindigkeit
technische Passgenauigkeit
Flexibilität bei Sonderlösungen
und prozessuale Integration

Und ich sensibilisiere für die zwischenmenschlichen Effekte solcher Entscheidungen. Denn nichts frustriert motivierte Mitarbeitende mehr, als durch kurzsichtige Einsparungen in ihrer Arbeit ausgebremst zu werden.

Praxis: Einkauf neu gedacht – mit mehr Transparenz und Wirkung

In einem konkreten Fall in der Sonderfertigung konnte ich durch eine vergleichende Lieferantenanalyse nachweisen, dass der vermeintlich teurere deutsche Anbieter im Gesamtprozess über 25 % günstiger war als der osteuropäische Konkurrent – einfach, weil Ausfälle, Korrekturen und Abstimmungsaufwand dort nicht anfielen.

Die Lösung war kein Rückfall in alte Muster, sondern eine differenzierte und transparente Einkaufsstrategie:

Hochkomplexe Komponenten blieben beim bewährten Premiumlieferanten.
Standardteile wurden kostenoptimiert – aber mit klaren Qualitätsgrenzen.
Neue Partner wurden bewusst aufgebaut – mit systematischem Onboarding und Qualitätsbegleitung.

Ergebnis: weniger Stress im Projekt, mehr Vertrauen beim Kunden – und ein spürbarer Produktivitätsgewinn im Gesamtprozess.

Fazit: „Billig“ ist kein Wert – „passend“ ist einer

„Best Cost“ ist ein gefährlicher Begriff, wenn er nur auf den Preis schaut.

„Best Value“ stellt die richtige Frage: Was bringt uns dieser Lieferant – über den gesamten Projektverlauf hinweg?

Ich helfe Ihnen, diese Frage ehrlich und ganzheitlich zu beantworten. Mit klarem Blick auf Zahlen, Qualität und auf die Menschen hinter den Prozessen.

Denn nur so entsteht eine Lieferkette, die nicht nur wirtschaftlich ist – sondern auch stabil, partnerschaftlich und zukunftsfähig.