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Das Spannungsfeld zwischen kreativem Geschäftsführer, konservativem Gesellschafter und überlastetem Tagesgeschäft

Autor: Veit Velten

Mehr als nur Konflikt: Ein System berechtigter Interessen 

Schaut man tief in ein Unternehmen hinein, in dem ein hochkreativer Geschäftsführer auf einen eher konservativen Gesellschafter trifft, sieht man oft vorschnell nur „Konflikt“. Dabei handelt es sich eigentlich um ein System aus berechtigten, notwendigen Interessen.

Genau hier liegt die Chance: Nicht selten ist diese Konstellation der Grund, warum ein Unternehmen überhaupt erfolgreich geworden ist.

• Der Geschäftsführer bringt Energie, Mut und Gestaltungskraft ein.
• Der Gesellschafter steht für Stabilität, Kapitaldisziplin und Verlässlichkeit.
• Und die Mitarbeiter bilden die operative Substanz, ohne die weder Vision noch Rendite eine reale Basis hätten. Das Spannungsfeld entsteht nicht, weil jemand „falsch“ liegt.

Es entsteht, weil alle drei Perspektiven gleichzeitig wahr sind – und sich im Alltag aneinander reiben.

Der Geschäftsführer:Verantwortung für das Morgen 

Der kreative Geschäftsführer lebt davon, Möglichkeiten zu sehen, bevor sie für andere offensichtlich sind. Er denkt in Chancen, in Differenzierung, in Zukunft. Wenn er Ideen in das Unternehmen „schüttet“, ist das selten Ausdruck von Beliebigkeit, sondern von einem inneren Drang: Das Unternehmen muss sich weiterentwickeln, Anschluss an neue Märkte halten und darf nicht in Routinen erstarren. Viele erfolgreiche Mittelstandsinnovationen beginnen genau so – mit einer Idee, die sich anfangs noch nicht sauber in Excel abbilden lässt, aber ein klares Gespür für Kundenbedürfnisse oder Marktbewegungen ausdrückt. In solchen Momenten übernimmt er Verantwortung für das Morgen. Er weiß, dass Wachstum nicht nur ein Plus in der GuV ist, sondern eine Frage der Relevanz: Wer sich nicht bewegt, wird bewegt.

Seine Berechtigung? Ohne diese Kreativität und diesen Mut erschließen Unternehmen selten neue Felder und reagieren in dynamischen Märkten irgendwann nur noch, statt zu agieren.

Der Gesellschafter:Kapitaldisziplin als Schutzmechanismus 

Gleichzeitig spielt der konservative Gesellschafter eine ebenso wichtige Rolle, die man oft erst dann wirklich würdigt, wenn sie fehlt. Er trägt nicht nur Anteile, sondern das reale Risiko. Er denkt in Liquidität, Kapitalbindung, Robustheit und der Fähigkeit, auch durch schwierige Phasen zu kommen. Wenn er geordnetes, strukturiertes Wachstum fordert, dann ist das nicht zwangsläufig ein Bremsimpuls, sondern ein Schutzmechanismus.

Viele Unternehmen scheitern nicht daran, dass sie zu wenig Ideen haben, sondern daran, dass sie zu viele gleichzeitig verfolgen – ohne Prioritäten, ohne klare Finanzierung, ohne operative Tragfähigkeit. Der Gesellschafter sorgt dafür, dass die Organisation nicht in eine Richtung läuft, die zwar spannend klingt, aber die Stabilität des Kerngeschäfts gefährdet. Er gibt dem Unternehmen Leitplanken, damit Geschwindigkeit nicht zum Kontrollverlust wird.

Seine These: Profit und Ordnung sind keine Feinde von Wachstum, sondern dessen Voraussetzung. Ohne verlässliche Rendite und bankfähige Zahlen verliert ein Unternehmen Handlungsfreiheit.

Die Mitarbeiter:Operative Substanz und Realitätscheck 

Und dann sind da die Mitarbeiter, die in dieser Diskussion manchmal zu wenig als aktive Kraft gesehen werden, obwohl sie das System tragen. Sie kümmern sich um das Tagesgeschäft, halten Prozesse stabil, lösen Kundenprobleme und liefern Qualität – sie schaffen die Grundlage für alles andere. Gleichzeitig sind sie es, die neue Ideen in die Praxis übersetzen müssen.

In vielen Unternehmen ist das der Punkt, an dem Spannung fühlbar wird: Nicht, weil Mitarbeiter „nicht wollen“, sondern weil sie den notwendigen Realitätsabgleich leisten. Sie sehen Abhängigkeiten, Engpässe und Nebenwirkungen. Sie wissen, dass ein neues Produkt nicht nur eine tolle Idee ist, sondern auch Stücklisten, Lieferanten, Tests, Schulungen und Reklamationsrisiken bedeutet. Sie wissen, dass ein neues Tool nicht nur „Digitalisierung“ heißt, sondern Datenmigration, Berechtigungen und Einarbeitung.

Ihre Berechtigung liegt darin, dass sie aus Absicht Umsetzung machen – und gleichzeitig die Stimme für Machbarkeit und Kundenverlässlichkeit sind. Ohne sie bleibt jede Vision Theorie.

Das babylonische Sprachgewirr der Perspektiven 

Das Schwierige ist nicht, dass diese drei Perspektiven existieren, sondern dass sie oft in unterschiedlichen Sprachen sprechen.

• Der Geschäftsführer beschreibt die Zukunft in Bildern und Möglichkeiten.
• Der Gesellschafter beschreibt Zukunft in Zahlen, Risiken und Sicherheiten.
• Die Mitarbeiter beschreiben Zukunft in Arbeitspaketen, Kapazitäten und praktischen Konsequenzen.

Wenn diese Sprachen nicht übersetzt werden, entsteht leicht ein Missverständnis:

Der Gesellschafter hört „zu viele Experimente“, wo der Geschäftsführer „notwendiges Lernen“ meint.

Der Geschäftsführer hört „Bremse“, wo der Gesellschafter „Risikomanagement“ sagt.

Und die Mitarbeiter hören „macht mal zusätzlich“, während sie sich fragen, was dafür wegfällt und ob sie am Ende an widersprüchlichen Erwartungen gemessen werden.

Daraus entstehen Frust und unnötige Schuldzuweisungen, obwohl eigentlich alle dasselbe Ziel verfolgen: ein erfolgreiches Unternehmen, das wächst und dabei gesund bleibt.

Das Ideal: Produktive Spannung statt Stillstand 

Wenn diese Konstellation gut geführt wird, entsteht jedoch etwas sehr Wertvolles: eine Art produktive Spannung, die das Unternehmen gleichzeitig nach vorne zieht und stabil hält.

• Der kreative Geschäftsführer sorgt dafür, dass das Unternehmen nicht nur effizient, sondern auch relevant bleibt.
• Der Gesellschafter sorgt dafür, dass Relevanz nicht zu teuer erkauft wird, sondern sich in Wert übersetzt.
• Und die Mitarbeiter sorgen dafür, dass Wert nicht nur geplant, sondern auch geliefert wird.

In dieser Balance steckt eine Logik, die viele unterschätzen: Kreativität braucht Schutz vor dem eigenen Übermut, und Stabilität braucht Schutz vor der eigenen Trägheit.

Beides liefern sich Geschäftsführung und Gesellschafter gegenseitig – und die Mitarbeiter sind die Instanz, die zeigt, ob die Balance tatsächlich umsetzbar ist.

Der Kipppunkt: Wenn die Organisation heißläuft 

In der Praxis kippt das System meist an einem Punkt: wenn zu viele Ideen in zu kurzer Zeit gleichzeitig in Umsetzung gehen. Dann gerät die Organisation in eine permanente Prioritätenkonkurrenz. Projekte starten, aber nichts wird sauber abgeschlossen. Das Tagesgeschäft leidet, weil Schlüsselpersonen in Initiativen gebunden sind.

Gleichzeitig entsteht der Eindruck, das Unternehmen arbeite „ständig an Veränderungen“ – nur ohne spürbare Wirkung.

• Der Gesellschafter reagiert dann oft folgerichtig mit mehr Kontrolle und strengeren Vorgaben, weil er spürt, dass Transparenz und Planbarkeit verloren gehen.
• Der Geschäftsführer empfindet diese Reaktion als Einschränkung und Misstrauen gegenüber seiner Gestaltungskraft.
• Die Mitarbeiter wiederum erleben, dass sie in immer kürzeren Zyklen umsteuern sollen, ohne dass klare Entscheidungen erkennbar sind.

Das ist der Moment, in dem das eigentlich gesunde Spannungsfeld ungesund wird: nicht wegen der Parteien, sondern wegen fehlender Übersetzung und fehlender Priorisierung.

Der Ausweg: Klarer Rahmen und mutige Priorisierung 

Was hilft, ist nicht ein „Sieg“ einer Seite, sondern ein gemeinsamer Rahmen, in dem alle drei gut wirken können:

• Der Geschäftsführer braucht einen Raum, in dem Ideen entstehen dürfen und experimentiert werden kann, ohne dass jede Abweichung sofort als Scheitern gilt.
• Der Gesellschafter braucht Transparenz und eine Entscheidungslogik, die zeigt, wie Risiken begrenzt und Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt werden.
• Die Mitarbeiter brauchen vor allem Klarheit und Entlastung: Wenn etwas Neues priorisiert wird, muss etwas anderes bewusst zurückgestellt werden. Sonst wird Innovation zur Überlastungsprämie, und das ist auf Dauer weder menschlich noch wirtschaftlich tragfähig.

Steht dieser Rahmen, passiert etwas Bemerkenswertes: Der Geschäftsführer wird nicht weniger kreativ, sondern wirksamer. Der Gesellschafter wird nicht weniger anspruchsvoll, sondern entspannter, weil er Steuerbarkeit erlebt. Und die Mitarbeiter werden handlungsfähiger, weil sie Prioritäten nachvollziehen und ihre Arbeit sauber organisieren können.

Fazit:Von der Störung zur Stärke 

Ein Unternehmen, das diese Balance erreicht, verändert auch die Stimmung. Ideen werden nicht mehr als zusätzliche Last erlebt, sondern als nachvollziehbare Entwicklung. Vorgaben werden nicht mehr als Misstrauen interpretiert, sondern als professionelle Leitplanken. Und operative Einwände werden nicht mehr als Widerstand abgetan, sondern als wertvolle Expertise, die die Umsetzung besser macht.

In solchen Organisationen entsteht Respekt zwischen den Rollen: Man erkennt an, dass der Geschäftsführer Zukunft gestaltet, der Gesellschafter Zukunft absichert und die Mitarbeiter Zukunft realisieren.

Am Ende ist dieses Spannungsfeld auch ein kulturelles Thema. Es geht um die Fähigkeit, Unterschiedlichkeit nicht als Störung, sondern als Stärke zu betrachten. Wenn das gelingt, kommt tatsächlich „jeder gut weg“ – weil das Unternehmen gelernt hat, Spannung in Fortschritt zu übersetzen.

Ordnung schaffen, Wirksamkeit erhöhen:Meine Rolle als Katalysator zwischen Vision, Stabilität und Umsetzung

Wenn in solchen Konstellationen die Spannung steigt, ist das oft weniger ein Zeichen von „Unvereinbarkeit“ als von fehlender Übersetzung, fehlender Priorisierung und einem Rahmen, der im Alltag nicht trägt.

Genau an dieser Stelle kann ich unterstützen: Ich helfe dabei, Ordnung in das Zusammenspiel aus kreativer Geschäftsführung, kapitaldiszipliniertem Gesellschafterblick und operativer Realität der Mitarbeiter zu bringen, ohne eine Perspektive zu bevorzugen oder zu „gewinnen“ zu lassen.

Mein Ansatz ist dabei nicht nur vermittelnd, sondern strukturbildend: Interessen werden sichtbar gemacht, Entscheidungslogiken und Leitplanken klar definiert, Prioritäten konsequent übersetzt und in umsetzbare Routinen überführt. So entsteht ein System, in dem der Geschäftsführer Ideen wirksam kanalisiert, der Gesellschafter Transparenz und Sicherheit gewinnt und die Organisation realistisch liefern kann.

In der Praxis bedeutet das: weniger Reibungsverluste, schnellere Entscheidungen, mehr Umsetzungskraft – und eine Zusammenarbeit, die nicht nur stabiler wird, sondern spürbar an Geschwindigkeit gewinnt.

Sprechen Sie mich gerne an. Ich freue mich auf unseren Austausch!