F&P BlogWhat’s in it for me?
Warum wir für eine erfolgreiche Transformation die Führungspyramide auf den Kopf stellen mussten
„Die Transformation ist sinnvoll. Aber persönlich möchte ich sie eigentlich nicht.“ Diese Aussage aus einem Team während einer operativen Transformation hat mich beschäftigt. Die Notwendigkeit höherer Produktivität war nachvollziehbar – warum fehlte trotzdem die Bereitschaft, den Wandel mitzutragen?
F&P Partner Thomas Knupfer
Bessere Abläufe, veränderte Arbeit
Autor: Thomas Knupfer
In der Endmontage eines Maschinenbauunternehmens umfasste der Arbeitsinhalt einer Maschine mehrere hundert Stunden. Eine instabile Planung führte zu langen Durchlaufzeiten und praktisch fehlender Liefertreue. Wir verbesserten die Planung und stellten von Standplatzmontage auf getaktete Fertigung mit kleineren Arbeitsumfängen je Station um.
Doch was für das Unternehmen eine notwendige Verbesserung war, veränderte den Arbeitsalltag erheblich: Schlechte Planung hatte zuvor Wartezeiten und Freiräume erzeugt. Mit dem neuen Ablauf war kontinuierliche produktive Arbeit gefragt. Die zusätzliche Einführung von Gruppenarbeit und Verantwortung, etwa für die Arbeitsorganisation, brachte zunächst nicht die erhoffte Akzeptanz. Auszubildende beschrieben die Arbeit zudem als langweilig und die Handlungsspielräume als gering.
Unsere Erkenntnis: Wir hatten vor allem den Prozess verbessert – nicht ausreichend die Bedingungen, unter denen Menschen ihr Verhalten positiv verändern können.
Der Wendepunkt: Shopfloor Management
Prozessexzellenz allein genügt nicht. Dazu müssen Management- und Verhaltensexzellenz kommen: Führung schafft Orientierung und Unterstützung; Mitarbeitende können Probleme offen ansprechen und Verbesserungen mitgestalten. Den Wendepunkt in unserem Projekt brachte die Einführung von Shopfloor Management – nicht als zusätzliche Kennzahlenrunde, sondern als täglicher Führungs- und Problemlösungsprozess.
Wir stellten die Führungspyramide gedanklich auf den Kopf. Diejenigen, die früher in der Hierarchie „unten“ standen, kamen bei der Problemerkennung und Entwicklung von Maßnahmen nach „oben“: Sie kannten die Schwierigkeiten in der Montage unmittelbar. Ihre Beobachtungen und Vorschläge flossen in die Entscheidungen ein. Führungskräfte mussten zuhören, Fragen stellen, Hindernisse beseitigen und vereinbarte Maßnahmen verbindlich nachhalten.
Was Mitarbeitende davon haben
Der Nutzen lag nicht darin, frühere Leerlaufzeiten zurückzubekommen. Es ging um echte Einflussmöglichkeiten: Probleme werden ernst genommen, Lösungen gemeinsam entwickelt und Hindernisse tatsächlich bearbeitet. Das ist etwas anderes, als lediglich Aufgaben innerhalb einer Gruppe zu verteilen. Auch eine getaktete Montage kann Raum für Mitgestaltung bieten – wenn Führung ihn bewusst eröffnet.
Daraus nehme ich drei Lehren mit: Prozesse und Verhalten gemeinsam betrachten; Beteiligung an realen Verbesserungen ermöglichen; Führung daran messen, ob sie Probleme löst und zugesagte Unterstützung liefert. Methoden schaffen Struktur. Erst verändertes Führungsverhalten ermöglicht es, dass Menschen die Struktur im Alltag mittragen und weiterentwickeln.
Die Antwort auf „What’s in it for me?“ lautet damit: Meine Erfahrung zählt. Ich kann meine Arbeit verbessern. Meine Beiträge verändern etwas.
Manchmal muss man die Führungspyramide auf den Kopf stellen, damit operative Exzellenz auf festen Füßen steht.