Restrukturierung und profitables Wachstum bei einem internationalen Spielwarenhersteller (Private Equity Umfeld)
Warum wurde ein COO ad interim für den internationalen Spielwarenhersteller eingesetzt?
Der international tätige Mittelständler aus der Spielwarenbranche befand sich nach der Übernahme durch einen Private-Equity-Investor in einer kritischen Wachstumsphase. Der neue Eigentümer erwartete schnelles Wachstum und eine deutliche Wertsteigerung.
In der Praxis zeigte sich jedoch eine klare Lücke zwischen Sales und Operations:
Der Vertrieb generierte Aufträge, doch Lieferungen konnten – besonders in der Hochsaison – nicht zuverlässig erfüllt werden.
Produktneuanläufe verfehlten Termine, Kosten und Qualitätsziele.
Bestehende Produkte erreichten nicht die erforderliche Profitabilität.
Marketingkampagnen verpufften, weil Produkte nicht rechtzeitig verfügbar waren.
Zusätzlich wurde jährlich rund ein Drittel des Produktportfolios durch neue Produkte ersetzt, wodurch die Anforderungen an Produktentwicklung, Engineering, Lieferantenmanagement und Launch-Prozesse stark stiegen.
Die Aufgabe des COO ad interim bestand darin, kurzfristig Lieferfähigkeit und Qualität zu stabilisieren, anschließend Kostenstruktur und Projektperformance zu verbessern und die Organisation auf schnelles internationales Wachstum auszurichten. Gleichzeitig mussten die Operations-Führungskräfte entlastet und die Kommunikation mit allen Stakeholdern – einschließlich des Private-Equity-Investors – gestärkt werden.
Welche operativen Herausforderungen bestanden im Unternehmen
Die Organisation litt unter mehreren strukturellen Problemen entlang der gesamten Supply Chain und Produktentstehung:
1. Fehlende Abstimmung zwischen Vertrieb und Operations
Es existierte keine strukturierte Planung, um Sales, Produktion, Logistik und Einkauf auf Nachfrage und Hochsaison vorzubereiten.
2. Unzureichendes Projektmanagement für Neuprodukte
Produktentwicklungen wurden nicht konsequent gesteuert. Es fehlten klare Verantwortlichkeiten, Transparenz und Priorisierung.
3. Ineffiziente Lieferantenstruktur
Die bestehende Lieferantenbasis war kostenintensiv und nicht ausreichend wettbewerbsfähig.
4. Überlastete Führungskräfte
Die Verantwortlichen in den Operations-Fachabteilungen standen unter hohem Druck und waren mit dem schnellen globalen Wachstum organisatorisch überfordert.
5. Technologische und prozessuale Defizite
Wichtige Systeme und Prozesse – etwa ERP, Qualitätsmanagement und Entwicklungsprozesse – waren nicht ausreichend modernisiert.
Diese Kombination führte zu verpassten Umsatzchancen, sinkender Profitabilität und einem Risiko für wichtige Kundenbeziehungen.
Welche Maßnahmen wurden im Rahmen des Transformationsprojekts umgesetzt?
Zur Stabilisierung und Verbesserung der Operations wurden mehrere Maßnahmen umgesetzt:
- Einführung eines Sales & Operations Planning (S&OP) zur besseren Abstimmung von Sales, Produktion und Supply Chain.
- Aufbau eines Project Management Office (PMO) sowie Optimierung des Produktentstehungsprozesses (PEP) mit Target Costing.
- Verlagerung der Lieferantenstruktur in kostengünstigere Länder in Osteuropa und Asien.
- Einsatz von Lean-Methoden in der Produktion sowie neue Logistik- und Fulfillment-Partner.
- Einführung eines neuen ERP-Systems (SAP) und Digitalisierung der Entwicklungs- und Fertigungsprozesse.
- Einbindung der Mitarbeitenden durch regelmäßige Kommunikation und Feedbackformate.
Welche messbaren Verbesserungen wurden erreicht?
Innerhalb eines Jahres wurden deutliche Verbesserungen erzielt:
- Lieferperformance wieder auf Marktniveau (von78% auf 96%)
- Einkaufskosten um 5–15 % reduziert
- Produktionsproduktivität +20 %, OEE +35 %
- Neuprodukte in-time, in-quality und mit Ziel-Profitabilität gelauncht
- SAP-Einführung in-budget und in-time mit nur geringen Lieferverzögerungen
Zudem konnten neue Key Accounts gewonnen, die Ziele bei Wachstum, Lieferfähigkeit und Working Capital erreicht und das Ergebnis um mehrere Prozentpunkte verbessert werden.
Welche Rolle spielte der COO ad interim Karl von Bodelschwingh in der Transformation?
Karl von Bodelschwingh übernahm eine zentrale Rolle als operativer Transformationsmanager.
Zu seinen Kernaufgaben gehörten:
- Stabilisierung der operativen Lieferfähigkeit
- Steuerung der Operations-Transformation
- Aufbau strukturierter Management- und Steuerungsprozesse
- Implementierung neuer ERP-, SCM- und Produktionssysteme
- Reorganisation von Supply Chain und Lieferantenstruktur
- Coaching und Unterstützung der Operations-Führungskräfte
- transparente Kommunikation mit Management, Mitarbeitern und Private-Equity-Investor.
Durch diese Kombination aus operativer Führung, strategischer Transformation und Change Management konnte das Unternehmen in kurzer Zeit wieder auf einen profitablen Wachstumskurs gebracht werden.
FAQHäufig gestellte Fragen
Was macht ein COO ad interim in einer Restrukturierung
Ein COO ad interim übernimmt temporär die operative Gesamtverantwortung in kritischen Unternehmensphasen. Typische Aufgaben sind:
- Stabilisierung der Lieferfähigkeit
- Optimierung von Produktion und Supply Chain
- Einführung von Lean-Management und ERP-Systemen
- Verbesserung von Kostenstruktur und Profitabilität
Wann ist ein Sales & Operations Planning (S&OP) besonders wichtig?
Ein strukturiertes S&OP-System ist besonders relevant, wenn Unternehmen:
- starkes Wachstum erleben
- viele Produktneueinführungen haben
- saisonale Nachfrage bewältigen müssen
- Abstimmungsprobleme zwischen Vertrieb, Produktion und Lieferanten haben.
S&OP sorgt für transparente Planung, Erhöhung der Lieferfähigkeit und Senkung des Working Capital.
Wie kann Target Costing die Profitabilität neuer Produkte verbessern?
Beim Target Costing werden bereits in der frühen Produktentwicklung klare Kosten- und Margenziele definiert.
Dadurch wird sichergestellt, dass:
- Produktdesign
- Materialkosten
- Produktionsprozesse
von Anfang an auf Profitabilität und Marktanforderungen ausgerichtet sind.
