Von Dipl.-Kfm. Sebastian Groesslhuber / Associate Partner

Der Aufruf zu einem Kulturwandel ist einfach zu formulieren, aber um so schwieriger umzusetzen.

Der Transformationsbedarf in Unternehmen wird zumeist aus den Kennzahlen herausgelesen. Doch gräbt man eine Ebene tiefer, besteht oft eine unmittelbare Kausalität zwischen der betriebswirtschaftlichen Situation und der Unternehmenskultur. Ein darbendes Unternehmen (das deswegen Transformationsbedarf hat) plagt in vielen Fällen ein Kulturproblem. Denn damit ist dieses Unternehmen weniger resilient und infolge des derart geschwächten Immunsystems anfällig für externe Krankheitseinflüsse und Krisen.

Es wird viel über die Kultur in Unternehmen und ihren Veränderungsbedarf geredet und geschrieben. Der Aufruf zu einem Kulturwandel ist einfach zu formulieren, aber um so schwieriger umzusetzen. Jens Vogt, Partner von Heidrick Consulting, hat es jüngst treffend ausgedrückt: „Unternehmenskultur entsteht sowieso – aber man kann sie aktiv prägen oder hinnehmen, dass sie die Menschen prägt, auch negativ. Wer Kultur nur als Projekt in der Personalabteilung sieht, ist schon fast gescheitert.“

Kultur macht resilient – oder eben nicht

Transformation bedeutet also auch eine aktiv geprägte Veränderung einer unzureichenden Unternehmenskultur. Um einerseits die Resilienz des Organismus „Unternehmen“ zu stärken, andererseits neue Denkweisen und Visionen zu verankern und verinnerlichen, die sich als möglichst erfolgsfördernd erweisen sollen. Automatisch entsteht dieser Zusammenhang nämlich nicht.

Die Resilienz kommt ebenfalls nicht von selbst. Change ist heutzutage ein permanentes Thema und belastet das Immunsystem eines Unternehmens enorm. Es gilt daher, die ständige Veränderung als einen Teil der neuen Arbeits- und Unternehmenskultur so zu implementieren, dass sie von den Beschäftigten nicht nur als selbstverständlich akzeptiert, sondern auch als erwünscht wahrgenommen und in positive Energie umgewandelt wird.

Gelebte Kultur als Basis für Transformation

Die gemeinsam gelebte Kultur bildet eine Klammer zwischen Unternehmen, Führungskräften und Beschäftigten, auf der alle weiteren Evolutionsschritte der Transformation aufbauen: Die Hilfe zur Selbstverantwortung und zum Selbstvertrauen, die weitere Förderung der organisationalen und individuellen Resilienz, eine ausgewogene Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedarfe und Bedürfnisse der Beschäftigten, das Talent Empowerment, die darauf basierende Entwicklung einer agilen Organisation, die sich (gegebenenfalls im Rahmen eines neuen Arbeitsort-Konzepts) nicht mit sich selbst, sondern mit den Markt- und Kundenanforderungen auseinandersetzt und die in einer VUCA-World trotz allem nachhaltig agieren kann.

Das ist viel zu schultern für ein zunächst sehr abstrakt erscheinendes Wesen wie die Unternehmenskultur.

Kulturwandel erfolgreich managen

Kulturwandel funktioniert grundsätzlich nicht anders als andere Veränderungsprozesse. Aber er lässt sich nicht per Order umsetzen, sondern muss gesteuert und begleitet werden. Und zwar mit einem ernsthaften Vorgehen und ohne Kompromisse. Beim Kulturwandel steht der persönliche Mindset des Managers unter scharfer Beobachtung. Denn er selbst ist die wichtigste Referenz für die Führungskräfte und Beschäftigten, wenn es um die konsequente Umsetzung der zuvor definierten kulturellen Werte eines Unternehmens geht. Dieser Wertekanon setzt sich aus vielen Parametern zusammen, die miteinander harmonieren und entsprechend gelebt werden müssen: etwa die Art der internen Kommunikation, die Zusammenarbeit der Teams, eine real existierende Kundenzentrierung, die Einhaltung von Leistungs- und Qualitätsversprechen nach innen und außen.

Wenn Sinn, Nutzen und Perspektive einer sich verändernden Kultur transparent vermittelt sind, zeichnen Glaubwürdigkeit und eine permanente Stimulation der Veränderungsdynamik durch konsequentes Vorleben den erfolgreichen Manager des Kulturwandels aus. Und grundsätzlich der Blick für die notwendigen kulturellen Veränderungen, die selten aus dem Alltagsgeschäft heraus wahrgenommen werden können.

Temporäres Management für nachhaltige Veränderungen

Es mag paradox erscheinen, aber unter diesen Vorzeichen eignen sich externe Berater oder Interim Manager besonders gut, einen nachhaltigen Kulturwandel in Unternehmen zu initiieren. Denn letztlich geht es in erster Linie darum: Den Anstoß für einen notwendigen Prozess zu geben und aus einer unvoreingenommenen Perspektive heraus, basierend auf den traditionellen Kernwerten und dem Geschäftsmodell des Unternehmens, die kulturdefinierenden und – daraus hervorgehend – die kulturverändernden Projekte anzustoßen.

Ein Interim Manager wirkt in der Regel sechs bis zwölf Monate in einem Unternehmen. In dieser Zeit kann er zudem den Veränderungsprozess strukturieren, moderieren und seine Dynamik stimulieren. Erste Erfolge wirken als zusätzliche Stimulatoren und unterstützen bei der Verinnerlichung der neuen Werte und Ziele in der gesamten Organisation. Sie kann diesen stetigen Wandel daraufhin unabhängig von langfristigen Beratungsmandaten dauerhaft selbst bewältigen und benötigt gegebenenfalls nur noch punktuell den externen Blick auf die bisherige Entwicklung. Damit einher geht das klar abgegrenzte Budget für eine unabdingliche Veränderungsmaßnahme.

Unser Team besteht aus kompetente Transformationsmanagern, die Ihrer Erfahrung schon in vielen komplexen Projekten unter Beweis gestellt haben. Mit unseren Experten an Ihrer Seite, können Sie den Kulturwandel Ihres Unternehmens erfolgreich gestalten.

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