Von Dipl.-Kfm. Sebastian Groesslhuber / Associate Partner

Die Business Transformation in Unternehmen beginnt spätestens dann, wenn das Geschäftsmodell zu hinken beginnt und nicht schon zuvor weitsichtig neue Weichen gestellt wurden.

Wenn nicht mehr vernünftig kommuniziert wird und wenn sich alle in ihre Silos der erfolgreichen Vergangenheit zurückziehen. Wenn eine gewisse Stagnation einkehrt und weiterhin an der Optimierung lang bestehender interner Prozesse geschraubt wird. Die Zahlen sind in diesem Stadium zumeist noch zufriedenstellend, aber es beginnt zu bröckeln und die Kostenseite der P&L gerät immer stärker ins Visier.

Aus diesen Faktoren erwächst ein Druck auf die Führungskräfte und die Beschäftigten, den sie oft nicht nachvollziehen können, da doch eigentlich alles noch halbwegs gut funktioniert. Wenn darüber hinaus noch eine klare und verständlich kommunizierte Vision seitens der Geschäftsführung sowie echte Innovationen fehlen, können wir in der Tat bereits von einer Krise sprechen, die sehr schnell über Produkt- und Absatzprobleme in eine schmerzhafte Erfolgskrise münden kann.

Dann wird es kritisch.

Mehr Druck durch verschärftes Insolvenzrecht

Oft sind es externe Stakeholder, die den Inhabern oder der Geschäftsführung nahelegen, sich Hilfe von auswärts zu holen, um die Abwärtsspirale aufzuhalten. Jetzt schlägt die Stunde der Berater, die mit ihren Analysen und Maßnahmenkatalogen „powerpointend“ und „excelnd“ durch das Unternehmen fegen: Die Kosten weiter senken, das Portfolio straffen, Beschäftigte abbauen, den Vertrieb stärken, das Preis- und Konditionensystem anpassen, die Abläufe und Prozesse verbessern, eine bessere Kundenorientierung einfordern… Währenddessen hängt das Damoklesschwert des verschärften Insolvenzrechts mit seiner Forderung nach einem permanenten Liquiditätsforecast für die kommenden zwei Jahre bedrohlich über den Verantwortlichen.

In diesem Moment erfolgt jedoch längst keine gesteuerte Business Transformation mehr, sondern die mehr oder weniger radikale Veränderung eines zuvor als bewährt vermuteten Systems. Vertrauen fühlt sich anders an. Die Beschäftigten reagieren mit einer Mischung aus Angst und Misstrauen. Es herrscht irrational Hoffnung, dass alles wieder gut wird oder der Kelch des Kündigungsgespräches wenigstens an ihnen selbst vorbeizieht. Die Unternehmenskultur, wenn es denn eine erwähnenswerte gab, ist da schon längst verfrühstückt oder verkommt angesichts der schwerwiegenden Begleitmaßnahmen zu einem kaum noch wahrgenommenem Mantra.

Unternehmenskultur transformieren und stärken

Gewiss – eine solche Sanierung kann erfolgreich sein. Es stellt sich jedoch die Frage, wie man ein Unternehmen aus dieser Situation heraus (oder möglichst schon bevor sie eintritt) proaktiver und nachhaltiger in eine Business Transformation führen kann, aus der es nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch kulturell gestärkt hervorgeht. Eine Kultur, in der permanenter Change einen Teil des Selbstverständnisses darstellt und mit Vertrauen und Neugierde von den Beschäftigten mitgegangen wird. Weil jeder das Gefühl hat, an etwas Sinnhaftem teilzuhaben.

Das erfordert eine Identifikationsfigur in der Geschäftsführung, die in der Lage ist, diese Kulturdynamik glaubhaft und authentisch zu leben und im Unternehmen zu verbreiten. Die die Führungskräfte unabhängig von früheren Pfründen und Seilschaften befähigen kann, die hinter der Transformation stehenden Werte, aber auch Notwendigkeiten verständlich zu vermitteln und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei diesem Transformationsprozess zu begleiten. Die selbst für Kultur und nicht nur für die rein rationale Umsetzung ökonomischer Gesetzmäßigkeiten und Theorien steht. Schlicht: Ein Mensch, dem man folgen möchte.

Vertrauen bilden und die Beschäftigten mitnehmen

Vertrauensbildung und die Vermittlung von Sinnhaftigkeit sind aus den angeführten Gründen die Königsdisziplinen in der Business Transformation. Jetzt gilt e