Wie gelang ein erfolgreicher Turnaround durch einen Kulturwandel bei einem Inhabergeführten Mittelständler?
Wenn ein Turnaround nicht nur eine aktuelle Krise abwenden, sondern nachhaltige Wettbewerbsvorteile schafft, zeigt sich wahre Executive-Kompetenz. Sebastian Noack machte den Turnaround bei einem Hersteller in der Metall- & Kunststoffindustrie möglich – und verlieh dem Unternehmen neue Attraktivität als Arbeitgeber mit attraktiven Zukunftsperspektiven.
Was war die Ausgangssituation des Unternehmens als mittelständischer Hersteller in Familienbesitz?
Ein mittelständisches Markenunternehmen aus der verabeitenden Stahl- und Kunststoffindustrie mit rund 50 Mitarbeitern und 15 Mio. Euro Umsatz befand sich in einer existenziellen Krise. Die über Jahrzehnte erfolgreiche Führung durch den Gründer hatte das Unternehmen in alte Muster verharren lassen. Ohne wirkliche Produktinnovationen, klare Vertriebs- und Unternehmensstrategie reagierte es auf die sinkende Konjunktur mit ruinösem Preiskampf – jedoch ohne den Abwärtstrend aufzuhalten. Die Folge: Weiter Umsatzrückgänge, Kundenverluste, Rückzug aus Auslandsmärkten und eine angespannte Stimmung in der Belegschaft. Finanzielle Rücklagen waren aufgebraucht und die Hausbanken mahnten dringend eine Restrukturierung an, während die Mitarbeiter unter Zukunftsangst und Demotivation litten.
Der Turnaround verfolgte vier Hauptziele:
- Vermeidung der drohenden Insolvenz und Rückgewinnung des Vertrauens von Hausbanken.
- Motivation und Vertrauensbildung bei Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten.
- Neupositionierung mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit
- Structural adjustments to create crisis resilience.
What measures have been introduced for cultural transformation?
Zur erfolgreichen Umsetzung notwendiger Maßnahmen musste das Vertrauen und Engagement der Belegschaft gesichert werden!
Ein nachhaltiger Kulturwandel wurde zur Grundvoraussetzung für alle weiteren Restrukturierungsmaßnahmen:
- Adressierung der Ängste und Herausforderungen der Belegschaft
- Rückgewinnung des Vertrauens durch Transparenz, Fairness & Fehlerkultur
- Der dienstälteste Mitarbeiter und Vertrauensperson der Belegschaft wurde als Change Manager eingebunden
Dies ermöglichte die Umsetzung der Restrukturierungsmaßnahmen
- Adressierung klarer Verantwortlichkeiten und verbindlicher Maßnahmen, vorgelebt von allen Führungskräften.
- Einführung eines pragmatischen Controllingsystems zur Identifikation von Verlustbringern an Prozesse und Produkten.
- Zügiger Abbau von Lagerkosten und identifizierten Verlustringern
- Einführung eines rollierenden Forecasts sowie messbarer Zielsysteme für alle Ebenen zur effizienten (Selbst-)Steuerung, einschließlich der Priorisierung des Cash-Managements.
Fazit: Durch Transparenz gegenüber der Belegschaft, glaubhaftes Vorleben und deren Einbindung und das Aufzeigen ihrer Möglichkeiten der Mitgestaltung entstand der Teamgeist, der trotz aller Sparmaßnahmen und Widrigkeiten eine schnelle Verbesserung ermöglichte.
Wie entstand eine neue, differenzierende Wettbewerbsstärke?
Eine umfassende Analyse der Unternehmenspositionierung und Markenaussage zeigte den dringenden Bedarf der Neupositionierung:
- Objektive Reflektion und ehrliche Standortbestimmung gelang durch den Zugang von außen als Berater, bzw. neuer Geschäftsführer.
- Stakeholderbefragungen sowie Markt- und Wettbewerbsanalyse bildeten die Basis.
- In einem Marken-Workshop mit allen Abteilungen und Kunden (auch verlorenen), der Emotionen und kontroverse Diskussionen zu zielstrebigen Ergebnissen und gemeinsamen Werten führte und so eine klare Markenbotschaft hervor brachte
Das Resultat:
- Nicht das Produkt, sondern die Kompetenz, Engagement, Verlässlichkeit der Mitarbeiter differenzieren vom Wettbewerb und binden die Kunden. Verlorene Kunden wanderten meist ab, wenn durch Fluktuation diese Merkmale verloren gingen.
- Ein klarer Claim und eine neue Kommunikationsstrategie, die den Mitarbeiter in den Fokus stellt und zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil macht, trägt diese Stärke nach außen.
- Es entsteht erstmals eine aussagekräftiges Employer Branding
What concrete results were achieved?
Der erfolgreiche Turnaround ist sowohl kulturell als auch wirtschaftlich sichtbar:
- Innerhalb von wenigen Monaten wurden positive finanzielle Ergebnisse erzielt.
- Die Hausbanken unterstützten die nächsten Schritte und stellten weitere Investitionsfinanzierungen in Aussicht – ein Vertrauensbeweis.
- Die neue Markenbotschaft stärkte das Selbstverständnis und die Motivation der Mitarbeitenden.
- A healthy pricing policy became possible and lost business could be regained.
- Die Mitarbeiter übernahmen proaktiv mehr Eigenverantwortung – mit messbarer Ergebnissteigerung.
- Ein neuer, strategischer Investor stieg in das Unternehmen ein, der den Standort langfristig sichert.
FAQFrequently asked questions about corporate restructuring in the construction supply industry
Wie kann eine Unternehmenskultur zur Sanierung eines Unternehmens beitragen?
Eine moderne Unternehmenskultur schafft die notwendige Basis um mit Transparenz das Vertrauen, die Motivation und die Eigenverantwortung der Belegschaft zu sichern und so gemeinsam kritische Situationen zu meistern. In diesem Fall half er, interne Widerstände abzubauen und die Belegschaft aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden – ein Schlüsselfaktor für den nachhaltigen Turnaround.
What role does a new brand identity play in a restructuring?
Eine differenzierende Markenidentität stärkt die Position im Markt und wirkt als Employer Branding nach innen. Sie bündelt Unternehmenswerte und richtet Kommunikation sowie Strategie neu aus – in dieser Case Study basierte sie auf Kompetenz, Engagement, Verlässlichkeit.
Sie ist auch ein wesentlicher Faktor für Talent Management
What typical mistakes should be avoided during restructuring?
Die durch zeitliche Knappheit und finanziellen Zwang geforderten dringlichen Maßnahmen top-down als alternativlos anzuweisen, führt oft bei der Belegschaft zu einem Gefühl der Entmündigung und Demütigung. Unsicherheit fördert entsprechend Ängste und lähmt die für effizientes und pragmatisches Handeln notwendige Motivation und Fokussierung.
Oft erkennen Mitarbeiter aller Ebenen Fehlentwicklungen und vertrauen der Führung nur dann, wenn diese auch selbstkritisch reflektieren kann und Veränderungen vorlebt.
Who was responsible for the company restructuring?
Die Restrukturierung wurde von Sebastian Noack verantwortet – einem Experten für Business Development, Transformation und Change Management. In seiner Rolle als Geschäftsführer auf Zeit steuerte er alle Maßnahmen der Sanierung, Neupositionierung und Kulturentwicklung.
Noack brachte nicht nur seine langjährige fachlichen und analytischen Fähigkeiten aus der SHK-Branche und dem internationalem Projektgeschäft ein. Der Erfolg basiert maßgeblich auf seinem tiefen Verständnis für HR & Change Management, Kommunikation und der Empathie im Umgang mit Menschen, bei dem ihm seine Erfahrung aus über 16 Jahren internationaler Hotellerie sehr zu Gute kam. Sein Ansatz: Klarheit, Struktur und der Mensch im Mittelpunkt. Als erfahrener Interimsmanager vereinte er Strategie und Change Management – eine Kombination, die in dieser Sanierung ausschlaggebend war.
